<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://dc.ads.linkedin.com/collect/?pid=102950&amp;fmt=gif">
Bezoek het Innovation Lab >
Als een organisatie voor een digitale transformatie wil gaan, moet het openstaan voor culturele verandering; en die verandering begint bij de CEO. Deze moet immers voor het proces tekenen en een digitale mindset hebben. Technologische knowhow is van het uiterste belang, maar minstens net zo belangrijk is het vermogen van een leider om te kiezen uit een reusachtige hoeveelheid digitale initiatieven. Het is niet makkelijk om precies dat initiatief te vinden dat het beste matcht met de bedrijfscultuur.

 Een groot leider heeft een aantal belangrijke eigenschappen nodig, zoals luistervaardigheid, begrip, of het vermogen om een team te inspireren. Digitaal leiderschap vereist echter nog een extra verzameling vaardigheden, die ervoor zorgen dat gedragingen en houdingen in de gehele organisatie veranderen zodra ze worden toegepast. Om op effectieve wijze de digitale transformatie aan te gaan, moeten CEO's een bedrijfscultuur opbouwen die de transformatie ondersteunt en accepteert. Om de zaak in beweging te krijgen en succes te garanderen, moet de nieuwe strategie voldoen aan de volgende stappen:

1. Brainstorm om te beginnen over strategische plannen

 Een digitale transformatie is een reis. CEO's moeten visies stellen en strategische plannen brainstormen zonder de draad kwijt te raken. Er is natuurlijk geen alles-in-een-recept voor het identificeren van de juiste strategie om de organisatie te digitaliseren. Dat betekent dat CEO's moeten komen met een groter plan, maar ook een doel en een context voor de verandering. Het brainstormen van een strategisch plan gaat gepaard met het heroverwegen van het bedrijf als geheel en het opstellen van een nieuw draaiboek. Open staan voor feedback van klanten, medewerkers en partners is essentieel, aangezien dit zorgt voor adaptief leiderschap.

Adaptieve leiders hebben het vermogen om een gedeeld gevoel van doelbewustheid op te bouwen binnen het bedrijf. Hun aanpak richting management is door invloed, niet door beheersing. De vier facetten van adaptief leiderschap draaien om een gericht leiderschapskader. Voor de Barclays Bank was het nieuwe strategische plan om het bedrijf te verdelen in twee afzonderlijke units: investering en retail. Om processen gestroomlijnd te maken, draaide de reorganisatie gericht om het inzetten van nieuwe technologieën zoals 3D-printen, stemherkenning en klantenservicerobots om klantgerichte operaties te transformeren. Het bedrijf lanceerde ook een digitaal investeringsplatform met lagere tarieven voor bestaande klanten.

2. HR afstemmen - geweldig talent vinden om veranderingen mogelijk te maken

Na het opzetten van het nieuwe strategische plan zou de volgende stap zijn om de HR-afdeling af te stemmen op de aankomende verschuiving qua digitalisatie. Het beginnen aan een digitale transformatie gaat gepaard met het vinden van geweldig talent om verandering mogelijk te maken. Dit kan een tweesnijdend zwaard blijken. CEO's moeten bepalen of het het beste is om nieuwe mensen in te huren of dat het beter is om bestaande medewerkers op te leiden en ze te voor te bereiden voor de digitale reis in de toekomst.

84% van de CEO's zijn toegewijd aan grootschalige verandering (enquête van McKensey 2017). Het zoeken naar talent dat open staat voor de digitale transformatie begint binnen het bedrijf. Aangezien HR-transformatie eraan zit te komen, is de algemene term "personeelszaken" veranderd in "medewerkerservaring” en “mensen en cultuur”. Met de nieuwe cloudmogelijkheden en een grotere focus op de beschikbaarheid van nieuwe technologieën zoals AI en machine learning is de HR genoodzaakt om manieren te bedenken om nieuwe strategieën en services te leveren.  Hoewel HR-transformatie van oudsher gericht is op het verbeteren van processen, zal de nieuwe generatie zich bezig moeten houden met het leren om nieuwe taken te volbrengen. Nadat de HR-afdeling decennia lang gescheiden is geweest van de directie, schuiven ze eindelijk aan bij de CEO's en CFO's.

Hoe kan de HR-afdeling de CEO helpen om het beste talent te vinden?

  • Door geavanceerde optimalisatie en voorspellingstechnieken te gebruiken om de aandacht te verschuiven van inefficiënte screeningprocessen naar productieve HR-tactieken en businessmodellen die strategische groei mogelijk maken.
  • Door medewerkers te helpen om carrières op maat te vinden, terwijl ze eveneens gericht leren aanbevelen, op basis van competenties en vaardigheden.
  • Door het risico op vertrek van medewerkers te voorspellen en door verzachtende strategieën te bieden.

 Een afstemming met de HR en technologie zijn echter niet genoeg om een digitale transformatie mogelijk te maken, omdat mensen toch de kern van het bedrijf vormen. Zij zijn immers het meest waardevolle bedrijfsbezit. Het vergroten van de motivatie en betrokkenheid zorgt voor een essentiële factor: een innovatiecultuur. Een geweldig voorbeeld van de HR-afstemming op de juiste manier uitgevoerd is door de Agile-methodologie in te zetten. Agile is ontwikkeld op de beginselen van “employee empowerment” (het stimuleren van de betrokkenheid van de medewerkers), in plaats van een sterk hiërarchische aanpak. Agile maakt het mogelijk om snel aanpassingen te doen op basis van feedback, terwijl er ook wordt aangestuurd op een bredere culturele verschuiving om bijvoorbeeld voor de volgende best practices te zorgen:

  • Het creëren van een gepaste werkomgeving voor medewerkers.
  • Succes erkennen en vieren.
  • Om hulp vragen en geschikte sturing krijgen.

3. De bedrijfscultuur bewaren

Nadat je een nieuw strategisch plan hebt ontworpen en de HR hebt afgestemd met de aankomende digitalisatie van het bedrijf, is de volgende stap om te leren van de besten zonder je focus te verliezen. De behoeften van het ene bedrijf kunnen verschillen met die van het ander, en ook al streven ze vergelijkbare doelen na, hoort digitalisatie een stapsgewijs proces te zijn dat overeenkomt met de bedrijfscultuur.

Iedere nieuwe technologie op de markt meteen zomaar aannemen is geen goed voorbeeld van digitalisatie. Het is juist een teken dat het bedrijf geen afgebakende doelstellingen heeft. Het is verstandig om zowel de HR als de medewerkers te betrekken in het proces, voordat een keuze wordt gemaakt. Nadat je hun behoeften in kaart hebt gebracht, is de laatste stap vaststellen welke soort technologieën het beste die doelen kunnen bereiken.

Een bedrijfscultuur is essentieel voor de digitalisatie, en als je zorgt voor een belonende, betrokken en leuke werkomgeving voor je medewerkers, kan de productiviteit met maar liefst 12% toenemen. Hoewel het mogelijk is om de infrastructuur, processen en technologieën te veranderen, is het veranderen van de beeldvorming onder medewerkers een veel gecompliceerder proces. Als gevolg vraagt dit om een aanpak die de mensen, het belangrijkste bedrijfsbezit, voorop stelt.

 Toen Jonathan Becher zich aansloot bij SAP, realiseerde hij dat de sleutel tot de digitale transformatie van het bedrijf de bedrijfscultuur was. Nadat Becher de culturele kwesties die verband hielden met de behoeften van het bedrijf voor een directe aanpak in kaart had gebracht, in plaats van een externe deskundige in te schakelen, besloot hij interne aanpassingen te doen aan SAP. De mensen binnen het bedrijf kregen de leertools die ze nodig hadden om te leren, zich aan te passen en hun vaardigheden te versterken. 

Hij merkte ook de noodzaak op om fouten te accepteren en omarmen, niet om ze te behandelen als iets negatiefs. Om de mindset te veranderen, begonnen SAP-functionarissen aan een doorlopende reis om de bedrijfscultuur een nieuwe richting te geven. Na een aantal experimenten gericht op het doen van kleine aanpassingen in plaats van één grote aanpassing, zorgde SAP voor een goede werkomgeving, die kan evolueren, en die voortdurend leert van fouten in plaats van met vingers te wijzen.

4. Omarm de digitalisatie vanuit een technologisch perspectief

Hoe kiest een CEO de digitale tools voor medewerkers om te gebruiken en het bedrijf te digitaliseren? Het antwoord: dat doet hij niet, want hij kan onmogelijk weten wat goed werkt voor de een en juist niet voor de ander. Digitalisatie draait om het samen beslissen met medewerkers welke tools zullen worden ingezet, of nog beter: vers talent inhuren met een geheel nieuwe visie en vaardigheden om het bedrijf te doen groeien.

In 2018 verwelkomde het softwarebedrijf Atlassian een nieuwe CIO, Archana Rao van Veritas Technologies. Het doel was om het bedrijf voor te bereiden op een naderende groei. Om daarbij te helpen kochten ze OpsGenie aan om ondersteunende processen te creëren, inclusief het inwerken van OpsGenie-medewerkers, het integreren van verkoop en inkoop, evenals andere operaties. In 2019 wil Rao digitaliseren door repetitieve taken te automatiseren met behulp van RPA (robotische procesautomatisering) in gegevensinvoer, IT-ondersteuning, financiële diensten en HR. 

Conclusie

Ook al spelen geavanceerde technologieën een fundamentele rol in het transformeren van de dienstlevering en zakelijke operaties, zijn het de mensen in de organisatie die digitalisatie versnellen. Het begint misschien bij de CEO, maar uiteindelijk komt het allemaal neer op ieder personeelslid in het bedrijf. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht is de CEO geen manusje van alles. Daarom is het essentieel voor het succes om te investeren in mensen, om ze te trainen en om ze in staat te stellen om deel te nemen aan de algemene transformatie van een organisatie. 

 Finance tech trends 2020 - TJIP

Lees ook: Finance 2022: 10 Tech Trends [e-book]

Meer weten over dit artikel?

Gerelateerde berichten: