<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://dc.ads.linkedin.com/collect/?pid=102950&amp;fmt=gif">
Bezoek het Innovation Lab >

In de afgelopen jaren hebben steeds meer bedrijven geïnvesteerd in digitale initiatieven die gericht waren op het verhogen van de bedrijfsefficiëntie of de omzetgroei. IDC schat dat in de komende jaren 40% van alle technologische uitgaven verband houden met digitale transformaties, waarbij bedrijven in 2019 meer dan $ 2 triljoen zullen uitgeven aan innovatie.

De belangrijkste aanjagers van deze trend zijn de verstoringen door nieuwkomers op de markt, of innovaties van rivalen die kans zien om nieuwe klanten binnen te halen. Analisten waren verbaasd dat toonaangevende digitale bedrijven betere brutomarges, betere inkomsten, en betere netto-inkomsten genereerden dan verwacht.

Hoe aantrekkelijk het ook klinkt; digitale transformatie is nog niet zo eenvoudig. Om hieraan te werken moeten CEO's hun bedrijfsmodellen heroverwegen, nieuwe digitale bedrijfsmodellen invoeren, en de essentiële kwesties in de bedrijfscultuur en het change management aanpakken.

Digitale transformatie versus digitale optimalisatie

George Westerman, hoofdonderzoeker bij het MIT Sloan Initiative on the Digital Economy definieert digitale transformatie als 'bedrijven die technologie gebruiken om de prestaties of het bereik van het bedrijf radicaal te veranderen'. De brede schaal van dergelijke inspanningen vereist een hele nieuwe manier van denken over hoe een organisatie gebruik wil maken van technologie in haar streven om nieuwe inkomstenstromen te genereren of nieuwe bedrijfsmodellen in te voeren, maar het verlangt ook een diepgaande en afdelingoverstijgende samenwerking bij het koppelen van bedrijfsgerichte filosofieën aan snelle ontwikkelingsmodellen voor applicaties.

Digitale optimalisatie is de implementatie van nieuwe digitale initiatieven die bedoeld zijn om bestaande diensten te verbeteren. Veel van de organisaties die nieuwe technologieën toepassen geloven dat ze midden in een digitale transformatie zitten. In de meeste gevallen blijkt het echter een vermomde digitale optimalisatie te zijn. Cloud computing-initiatieven, chatbots, IoT-toepassingen en andere digitale services worden vaak gebruikt om bestaande services te verbeteren, zonder daadwerkelijk verbinding te maken met andere services of processen. Maar zonder de rode lijn die zakelijke functies, processen en menselijk kapitaal met elkaar verbindt ten einde de bedrijfsgroei te stimuleren kunnen we niet spreken van een digitale transformatie.

In de CEO-enquête van Gartner uit 2017 verklaarde 42% van de respondenten dat ze van plan waren om hun bedrijf digitaal te optimaliseren in plaats van te transformeren. GE bijvoorbeeld behoort bij de 10% van de bedrijven die Gartner heeft onderzocht en deze vorm van transformatie daadwerkelijk uitvoerden.

Hoe kunnen andere bedrijven deze trend volgen en wat zijn de noodzakelijke stappen voor een succesvolle digitale transformatie? Een goed beginpunt, zouden we willen zeggen, is een innovatiecultuur.

Innoveren op alle fronten

Wanneer ze over innovatie nadenken nemen de meeste mensen aan dat dit gaat over nieuwe producten, diensten en technologieën. En hoewel dit belangrijke elementen zijn die innovatie tot stand brengen is dit niet wat haar drijft. Het succes van Apple is bijvoorbeeld niet alleen aangewakkerd door nieuwe producten maar ook door een innovatieve benaderingen van gebruikerservaring, design, detailhandel en toegang tot de klanten.

Organisaties die als marktleiders worden gezien zijn niet afhankelijk van technologie alleen of van een klein aantal exclusieve mensen voor het bereiken en behouden van deze status. In plaats daarvan creëren ze een cultuur waarin elke medewerker wordt aangemoedigd en in staat wordt gesteld om te innoveren. Het is de kracht van deze medewerkers die zorgt voor betere winstmarges, een groter succes bij de klanten, en sterkere zakelijke partnerschappen.

Bij TJIP hebben we deze principes verwerkt in de ontwikkeling van de financieringsafdeling van TJIP, TJIP Platform Investors, waarbij we kapitaalinvesteringen doen in de Business Platforms van klanten als partner of volledig in eigendom. Onze beleggingsportefeuille omvat bekende merken zoals MeetingpointAdvies en MP4All, alsook nieuwe bedrijven met een Business Platform zoals Jumda en Digido.

 Het transformeren van een bedrijf vereist toewijding van het gehele leiding om er zeker van te zijn dat innovatie een bedrijfswaarde is die op de juiste manier gemeten wordt, en dat werknemers op alle niveaus getraind zijn als bedrijfsinnovatoren, en toegang hebben tot de juiste informatie en hulpmiddelen, dat klanten en leveranciers zijn verbonden met deze innovatie-inspanningen, en dat innovatieprojecten afdoende worden gefinancierd en gemonitord.

 

Een innovatiecultuur opbouwen

Een uitgebreid onderzoek onder 154 overheidsbedrijven met meer dan 3,5 miljoen werknemers bracht een belangrijke variabele qua innovatie-inspanningen aan het licht, namelijk de mate van ideeënvorming. De auteurs van het onderzoek definieerden dit 'als het aantal door het management goedgekeurde ideeën gedeeld door het totale aantal actieve gebruikers van het systeem'. Na correlatie van deze ideeënvormingspercentages met groei en netto-inkomen, ontdekten ze dat bedrijven met een innovatiecultuur niet alleen betere ideeën genereren, maar ook zijn georganiseerd en geleid om hierop te reageren.

Deze mate van ideeënvorming werd gestimuleerd door vier belangrijke elementen:

 

  1. Schaal - meer deelnemers. Om te slagen heeft een innovatieprogramma veel deelnemers nodig. Het is zogezegd de wijsheid van de menigte: een grote hoeveelheid deelnemers zal altijd meer ideeën weten te genereren dan een kleine groep slimme mensen. Gemiddeld genereren bedrijven één idee per vier deelnemers aan het systeem.

  2. Frequentie - meer ideeën. Om tot een reeks veelbelovende ideeën te komen waarvan de implementatie zinvol zou kunnen zijn moet u een heleboel potentiele ideeën onderzoeken. Om succesvol te zijn dient een bedrijf zijn werknemers veelvuldige te prikkelen tot het genereren van ideeën. Deze uitdagingen versterken een cultuur van innovatie en genereren meer ideeën die ook daadwerkelijk in de pijplijn terechtkomen. Alhoewel er veel variatie is qua soorten ideeën en de bedrijven die ze onder de loep nemen, zijn er gemiddeld vijf potentiele ideeën nodig om een idee te genereren dat volgens het bedrijf de moeite waard is om te implementeren.

  3. Betrokkenheid - meer mensen die ideeën evalueren. Het is niet genoeg om een aantal mensen ideeën te laten genereren. U heeft veel andere mensen nodig die uitzoeken of die ideeën de moeite waard zijn om verder te ontwikkelen, of wat er moet gebeuren om ze beter te maken. Een succesvol managementsysteem werkt als gist voor al die ideeën, met veel feedback.

  4. Diversiteit - meer soorten mensen die bijdragen. Als u denkt dat het meest productieve innovatiesysteem veel ingenieurs of andere probleemoplossers zou bevatten heeft u het mis. Een succesvol systeem heeft bijdragen vanuit de hele organisatie nodig, met name van medewerkers die dichtbij de frontlinie staan: verkoopmedewerkers, ondersteuningsmedewerkers of mensen die in nauw contact staan met de productieprocessen van het bedrijf, bijvoorbeeld.

Wat zijn concrete acties die een bedrijf kan nemen om een cultuur neer te zetten die innovatie omarmd?

Lees ook: De kracht van Innovatie
Gary Hamel
, gastprofessor aan de London Business School en medeoprichter van The Management Innovation Exchange, raadt u aan om te beginnen met:

Definieer innovatie

Zoals met elk zakelijk element wilt u ook innovatie meten om het te beheren. Maar voordat u dat kunt doen heeft u een gedeelde, veelomvattende definitie van innovatie in uw bedrijf nodig.

Het kan enkele maanden duren voordat een bedrijf het eens is over die definitie van innovatie, maar het is een belangrijke stap. Om te beginnen kunt u terugkijken op de ideeën en initiatieven die een merkbare vergroting van de marge en de omzet hebben opgeleverd. Naarmate er meer voorbeelden worden geanalyseerd zal het gemakkelijker zijn om een criterium te ontwikkelen aan de hand waarvan toekomstige ideeën geanalyseerd kunnen worden. Deze definitie kan in de loop van de tijd veranderen, afhankelijk van de markttrends en de bedrijfsrichting.

 

Ontwikkel de innovatievaardigheden van uw werknemers

Iedereen kan de innovatie stimuleren, ook werknemers die niet als bijzonder creatief bekend staan. Een technisch inzicht kan, in bepaalde gevallen, waardevoller blijken voor de innovatie-inspanningen van een bedrijf dan een creatief idee. Het aanmoedigen van werknemers zodat ze een innovatiemindset ontwikkelen kost tijd en moet geoefend worden.

Moedig uw werknemers aan om mentale modellen te onderzoeken en het vermogen te ontwikkelen om te onderzoeken wat anderen vaak hebben laten liggen. Laat uw werknemers, in plaats van te focussen op bestaande trends waar iedereen het over heeft, op zoek gaan naar trends die nog niet bestaan. Observatie is een andere belangrijke vaardigheid die werknemers dienen te ontwikkelen, waardoor ze in staat zijn om onuitgesproken klantbehoeften en unieke inzichten te ontdekken. Bij TJIP streven we er voortdurend naar deze innovatiemindset onder onze medewerkers verder te ontwikkelen ten einde tot deze werkmethoden te komen.

 

Stel innovatieparameters in

Begin met de mate van ideeënvorming, gevolgd door het model dat voorgesteld is door de auteurs van de studie, Dylan Minor, Paul Brook en Josh Bernoff.

Gary Hamel adviseert om een uitgebreid overzicht samen te stellen waarop het volgende wordt bijgehouden:

  • Inputs: de investeringen en de tijd die de medewerkers aan innovatie besteden, samen met het aantal ideeën dat elke maand intern wordt gegenereerd of afkomstig is van klanten, leveranciers en andere buitenstaanders.
  • Doorvoer: het aantal en de kwaliteit van ideeën die na de eerste screening in de pijplijn terechtkomen, de tijd die het kost om ideeën van concept naar prototype, en van prototype naar realiteit te ontwikkelen, en de denkbeeldige waarde van de innovatiepijplijn.
  • Outputs: het aantal innovaties dat in een bepaalde periode op de markt komt, het percentage van de inkomsten uit die nieuwe producten en diensten, en de verdiende marges die aan een innovatie zijn toe te schrijven.
  • Leiderschap: het percentage aan leidinggevende tijd dat wordt besteed aan het begeleiden van innovatieprojecten, en 360-graden enquêteresultaten die laten zien in hoeverre leidinggevenden pro-innovatiegedrag laten zien.
  • Competentie: het percentage werknemers dat is opgeleid tot bedrijfsinnovator, het percentage werknemers dat zich heeft gekwalificeerd als innovator met "zwarte band", en veranderingen in de kwaliteit van ideeën die door het bedrijf worden gegenereerd.
  • Klimaat: de mate waarin de managementprocessen van de onderneming innovatie faciliteren of frustreren, en de vooruitgang die wordt geboekt bij het uit de weg ruimen van innovatieblokkades.
  • Efficiëntie: veranderingen door de tijd heen in de verhouding innovatie-outputs tot inputs.
  • Saldo: de mix van verschillende soorten innovaties (product, dienst, prijsstelling, distributie, activiteiten, enz.); verschillende risicocategorieën (incrementele verbeteringen versus speculatieve ondernemingen); en verschillende tijdshorizonten.

Deze overzichten, gecombineerd met een basislijn zijn behulpzaam bij het aanpassen en verbeteren van uw innovatie-initiatieven. U kunt beginnen met het implementeren van een paar ervan, op basis van de specifieke behoeften en het profiel van uw bedrijf, in een gepersonaliseerd overzicht.

Wijs innovatieleiders aan

Als er niemand verantwoordelijk is zal er niets gebeuren. Uw leiders en managers moeten, op elk niveau, verantwoordelijk worden gehouden voor deze innovatie-inspanning. Zij zijn verantwoordelijk voor het creëren en onderhouden van een innovatiemindset.

Voor een leider betekent dit:

  • Vaardig zijn in het gebruik van innovatietools.
  • Veel kansen creëren voor blue sky-thinking.
  • Voortijdige oordelen vermijden bij het evalueren van nieuwe mogelijkheden.
  • Zich bewust zijn van onconventionele ideeën.
  • Innovators herkennen en 'slimme mislukkingen' vieren.
  • Persoonlijke mentoring van innovatieteams.
  • Tijd en geld vrijmaken voor innovatie.
  • Werving en begunstigen voor creativiteit.
  • Werken aan het wegnemen van bureaucratische belemmeringen voor innovatie.
  • De principes van rapid prototyping en low-cost experimentation begrijpen en toepassen.

 

Laatste overwegingen

Nieuwe technologieën zijn vaak heel fascinerend. Hierdoor wordt het gemakkelijk om de digitale optimalisaties van een paar verschillende processen aan te zien als de beslissende stap om een digitaal bedrijf te worden.

Voor bedrijven die zich inzetten voor een digitale transformatie die de groei van het bedrijf stimuleert, moet het creëren van een cultuur van innovatie de hoogste prioriteit hebben. Een cultuur die innovatie aanmoedigt en uitstraalt dat het veilig is om te experimenteren en, als dit niet lukt, snel faalt, zorgt ervoor dat het gemakkelijk wordt om innovatie een vaste plek te geven in de organisatie. Medewerkers met deze mindset zullen vroege signalen van verandering in de markt kunnen opmerken, op marktsnelheid kunnen innoveren, en toekomstgerichte oplossingen kunnen bedenken.

Bram Nawijn (Director Innovations): "Het kostte ons ruim een jaar om de basisprincipes van onze digitale transformatie te doorlopen en op een rij te krijgen. Het eindresultaat was dat we overgingen van een traditioneel businessmodel voor softwareontwikkeling, waarbij we ons concentreerden op het leveren van software, naar een digitaal bedrijfsmodel dat plaats maakte voor de "Smart Platforms"-afdeling van TJIP. Hierdoor konden we onze klanttevredenheidsscore verbeteren en onze business exponentieel vergroten".

Meer weten over dit artikel?

Gerelateerde berichten: